Global Business Services : un projet humain avant tout

Par Laurent Sinaï Sinelnikoff, associé finance et performance, et Jérôme Grignon, directeur transformation finance, chez Deloitte.

Depuis une vingtaine d’années, les grands groupes ont rationalisé et mutualisé les fonctions support au sein de Centres de Services Partagés (CSP). Ils s’orientent désormais vers les Global Business Services (GBS), modèles d’organisation plus intégrés qui permettent de gérer des processus de bout en bout, pour créer de la valeur en interne. Organisationnels et humains, les projets de transition vers les GBS sont nécessairement outillés, pour pouvoir standardiser la gestion de processus « end-to-end » complexes.

Les GBS, ou l’ensemble des services support réunis dans une Business Unit dédiée

Depuis plus de 20 ans, les Centres de Services Partagés ont été adoptés par les grandes organisations pour mutualiser les ressources des services support (IT, paie, comptabilité, finances, ressources humaines, ventes, etc.), trouver des synergies et réaliser des économies d’échelle.

Initialement monofonctionnels, les CSP ont progressivement vu leur périmètre d’intervention s’élargir d’année en année pour devenir multifonctionnels. Si les CSP ont permis de rationaliser l’organisation des fonctions support, de diminuer les coûts et d’améliorer l'efficacité opérationnelle, ils sont peu à peu remplacés par des Global Business Services, qui permettent d’aller encore plus loin.

Alors que dans les CSP, l’organisation est pensée par fonction, dans les GBS, elle l’est par processus. Le GBS est un modèle plus intégré et plus global qui consolide les fonctions support au sein d’une business unit dédiée, rattachée à la direction générale, et au service de toutes les filiales et directions métiers d’un groupe. Tout en gardant les fondements des CSP (maîtrise des coûts, rationalisation, mutualisation et efficacité opérationnelle), le GBS est capable de proposer un service « end-to-end » en interne dans une démarche de création de valeur et customer centric. Ils sont gérés comme une entreprise à part entière (P&L, SLA…) et non plus dans une logique de centres de coûts.

Des CSP aux GBS : un projet organisationnel transverse

La transition vers un modèle GBS nécessite de revoir l’organisation, les processus et les outils. C’est un projet humain avant tout, pour garantir l’adhésion des équipes au nouveau modèle, qu’ils s’agissent de celles qui étaient en charge des fonctions support au sein des CSP ou des futurs utilisateurs « clients internes » du GBS.

La transition d’un modèle d’organisation CSP à celui de type GBS doit être préparée et accompagnée. D’autant qu’il ne faut pas forcément imaginer qu’un GBS est forcément réuni dans un seul lieu géographique, délocalisé nearshore ou offshore. Dans la très grande majorité des cas, les collaborateurs du GBS sont répartis sur plusieurs sites et servent d’interface entre les collaborateurs locaux et les services fonctionnels opérés par le GBS.

Quoiqu’il en soit, afin notamment de garantir l’adhésion des équipes, des résultats tangibles doivent être obtenus rapidement. Ainsi, 12 à 18 mois semblent un délai acceptable pour mettre en place et évaluer un premier périmètre pilote, avant un déploiement plus massif.

GBS : à terme, une nécessaire harmonisation des outils

Organisationnels et humains avant tout, les projets de GBS impliquent également de mener une réflexion, pas nécessairement au moment de leur mise en œuvre, sur l’harmonisation voire le remplacement des outils, afin de standardiser les processus, gérer le « end-to-end » et délivrer la valeur promise en interne. Dans ce contexte, la mise en place d’un ERP unique à l’échelle du groupe semble la solution la plus adéquate puisque, par définition, il est capable de prendre en charge une grande partie des processus des GBS.

Cependant, le déploiement d’un ERP est généralement long et coûteux. Il est donc conseillé de mettre en place des outils dédiés à des processus spécifiques. Le purchase-to-pay, tout comme la gestion administrative de paie et des notes de frais par exemple, en font partie car ce sont des processus qui doivent être gérés dans toutes les organisations et pour lesquels il existe des solutions du marché aux capacités d’automatisation avancées et user friendly. La mise en œuvre rapide de ces outils et les résultats tangibles obtenus sont autant de donner de la visibilité aux GBS et d’attester de leur valeur ajoutée en interne.

Cela implique d’évaluer les outils disponibles en interne et, dans le cas où ils ne sont pas pertinents dans le cadre de la mise en place du GBS, d’étudier d’autres solutions et d’opérer les bons choix en fonction des besoins de chaque entreprise et de la pérennité de l’éditeur. En effet, outre la standardisation à un temps T des processus, il s’agit de pouvoir compter sur une solution évolutive dans le temps, aussi bien sur les plans fonctionnels, techniques que réglementaires, pour que le GBS soit en mesure de délivrer sa promesse de création de valeur sur plusieurs années.