Quatre bonnes pratiques pour sécuriser votre projet Purchase-to-Pay

Avec de nombreuses années d’expérience dans le déploiement de projets Purchase-to-Pay (P2P), Basware et ses intégrateurs ont identifié les facteurs clés de succès de tels projets, en même temps que les obstacles à franchir ou les risques à soigneusement écarter. En est sortie une méthodologie conçue pour élaborer, coordonner et sécuriser la livraison et le déploiement d’un projet P2P. Méthodologie que partage avec vous Gérard Barakat, Senior Project Manager chez Basware.

Structurant, un projet Purchase-to-Pay l’est bien au-delà de la seule comptabilité fournisseurs. En effet, le processus P2P implique un très grand nombre d’intervenants dans une organisation. Le déploiement d’une solution dédiée doit en tenir compte. Pour garantir une mise en œuvre dans les temps et le succès de ce type de projets, il est indispensable de s’appuyer sur quatre fondamentaux : communication, anticipation, priorisation et organisation.

1 - La communication, garante de l’implication des équipes

À toutes les étapes, la mobilisation et la coordination de vos équipes s’avèrent essentielles à la réussite du projet. Cela débute dès la phase d’analyses, au cours de laquelle vos équipes et les nôtres (ou celles de nos intégrateurs) définissent précisément les besoins, et dressent un état des lieux complet et approfondi, depuis le nombre d’entités concernées jusqu’aux types de fournisseurs à intégrer, en passant par les solutions déjà utilisées par l’entreprise.

L’échange se poursuit lors de la phase de cadrage, au cours de laquelle nous vous présentons ce que recouvre chacune des phases à venir, et les implications nécessaires de part et d’autre. Nous attachons une importance particulière au rétroplanning du projet, en prenant en compte la disponibilité des différentes équipes mobilisées au sein de votre organisation. 

Celles-ci doivent donc être informées en amont de leur participation et des attentes, afin d’assurer la bonne coordination des actions et d’éviter les glissements de calendrier. Une telle communication facilitera par la suite la gestion du changement et l’adoption de la solution auprès des utilisateurs impliqués.

Dans ce contexte, les outils de communication doivent donc être validés dès l’amont du projet. En la matière, nous préconisons la mise en place d’un comité de pilotage mixant nos équipes respectives et celles de l’intégrateur le cas échéant, afin de partager les statuts du projet, et de trancher des décisions au besoin. Pour répondre aux exigences d’une bonne communication, nous modulons la fréquence des réunions selon la phase du projet : une réunion par semaine pour le suivi, et deux réunions par semaine en phase de tests.

Durant cette phase de tests, et toujours pour faciliter la communication, nos équipes d’intégration mettent à votre disposition un outil qui vous permet de créer des tâches, lister les dysfonctionnements et partager vos questions, en parfaite interaction avec les équipes projets de Basware.

2- L’anticipation, garante du respect du planning

Bien que la gestion du projet soit orchestrée par nos équipes ou celles de nos intégrateurs, vos équipes doivent également préparer leurs interventions pour gagner en efficacité. Pour cela il faut anticiper les prérequis de chaque phase.

Concrètement et par exemple, il convient de planifier dès la phase de cadrage les formations des équipes fonctionnelles, afin que l’utilisation puisse se faire au moment fixé. De la même façon, en prévision de la conduite de tests, il est important qu’en amont des scénarios de tests aient été définis et soient complets, que des testeurs aient été choisis et prévenus de la période à laquelle le testing aurait lieu et des procédures à dérouler.

Dans ce cadre, nous avons fait le choix d’utiliser la méthodologie Waterfall (ou « en cascade »), qui repose sur une succession de phases interdépendantes, dans une version personnalisée par nos soins. Objectifs : favoriser l’anticipation bien sûr, mais aussi et surtout sécuriser les délais et les coûts. En effet, elle ne nécessite pas d’itérations, contrairement à la gestion de projet dite Agile, laquelle est plus pertinente pour le développement de solutions en phase R&D.

3 - La priorisation, pour éviter l’amalgame entre projet principal et évolutions

Au cours d’un projet, les souhaits de modifications ou d’optimisations de la version initiale sont fréquents. Ces demandes de changement (ou « change request ») peuvent être prises en compte en phase de déploiement, mais elles doivent être limitées et priorisées afin de ne pas retarder la mise en production. En d’autres termes, il s’agit de distinguer les demandes structurantes, qui doivent être directement prises en compte, des évolutions secondaires, identifiées en phase de tests et qui peuvent être réalisées ultérieurement. Ce qui doit être impérativement intégré avant la mise en production est ce qui correspond au périmètre du projet.

Dans tous les cas, il faut la plupart du temps se lancer dans l’utilisation sans que toutes les demandes de modifications ne soient prises en compte. C’est sans doute là la décision la plus complexe, parfois source de frictions. Nous vous accompagnons dans l’identification des « must have » et « nice to have », afin de vous guider dans vos décisions et de respecter le planning. Pour ce faire, nous partageons avec vous les bonnes pratiques observées chez d’autres clients, évaluons si la demande d’évolution touche ou non au cœur du système et chiffrons le temps nécessaire pour mettre en œuvre les évolutions.

4 - Le SPOC, ou quand l’organisation favorise l’interaction

Dernier facteur clé de succès pour faciliter les interactions entre Basware (ou ses intégrateurs) : la désignation d’un Single Point Of Contact (SPOC) au sein de vos équipes. Miroir de notre chef de projet (ou celui de notre intégrateur), il assure le leadership du projet dans votre organisation.

Au centre des équipes, le SPOC joue un rôle de facilitateur en favorisant la coordination des tâches et la communication avec les intervenants. C’est à lui, par exemple, que revient la charge de réunir les personnes nécessaires pour décider de la qualification de la demande d’évolution. Ce rôle requiert une solide expérience du management de projets structurants avec une dimension IT, métier et une attention particulière portée à la gestion des risques.

Attention toutefois : malgré la désignation d’un SPOC, il s’agit de ne pas négliger la définition d’un processus d’escalade, afin d’identifier quelle personne ou quelle instance devra trancher en cas d’urgence ou de difficulté.

Là aussi, nos équipes internes ou nos intégrateurs peuvent répondre présents pour vous aider à faire les bons choix en la matière, selon votre organisation interne.