Digitale Transformation, mehr Effizienz, Kosteneinsparungen, besseres Lieferantenmanagement – für die Einführung der automatischen Rechnungsverarbeitung gibt es zahlreiche Gründe. Ganz gleich, was davon Ihre Motivation ist, eine Frage stellt sich jedem Unternehmen, das ein solches Projekt angeht: Welche Abteilungen oder Funktionen sollten im Projektteam vertreten sein, um dies zum Erfolg zu bringen?
Stellen Sie sich ein global tätiges Unternehmen vor, das seine Rechnungsprozesse digitalisieren und die Verarbeitung automatisieren möchte. Im Unternehmen wird mit drei verschiedenen ERP-Systemen in mehreren Ländern gearbeitet und insgesamt verarbeitet die Kreditorenbuchhaltung mehrere hunderttausend Rechnungen pro Jahr. Ein großes Unterfangen, das sorgfältig geplant und durchgeführt werden will. Neben einem ausgefeilten Projektplan spielt auch die Zusammensetzung des Projektteams eine wesentliche Rolle.
Um sich darüber klar zu werden, welche Abteilungen oder Funktionen im Projektteam vertreten sein sollten, sollte man sich zunächst fragen, wer welches Interesse an einer Lösung für die automatische Rechnungsverarbeitung hat:
Kreditorenbuchhaltung:
vereinfachter Prozess
weniger Aufwand bei der Rechnungsverarbeitung
bessere Skontonutzung
bessere Transparenz und Kontrolle im Rechnungsprozess
Finanzleiter:
verbesserte Planung durch optimiertes Controlling und Reporting
lückenlose Transparenz hinsichtlich Cashflow-Engpässen und -Forecasting
verbesserte Compliance
Business User:
unkomplizierte Prüfung und Freigabe von Rechnungen
Einkauf
bessere Lieferantenbeziehungen
verbesserte Einkaufskonditionen dank beschleunigter Zahlungen
bessere Daten für strategisches Lieferantenmanagement
Vertreter dieser Interessengruppen bringen Sie am besten bereits im Vorfeld des Projektes an einen Tisch und fragen individuelle Anforderungen und Wünsche ab. Gemeinsam werden Ziele definiert und im Laufe des Projektes abgefragt, inwieweit diese Ziele erreicht wurden und wie sich die Prozesse verbessert haben.
Doch wie sieht ein Projekt zur Automatisierung der Rechnungsverarbeitung nun im Konkreten aus und welche Rollen gibt es noch, die – phasenabhängig – im Projektteam Berücksichtigung finden sollten? Der im Folgenden skizzierte Projektplan ist aus den Erfahrungen von Basware heraus entstanden und wird in diesem Blogpost von Armin Kindlein näher beschrieben. Mehrere Phasen werden dabei durchlaufen:
Scoping-Phase: Anforderungen an die Lösung werden definiert
Planungsphase: Detailkonzept für die Lösung und Zeitplan werden erstellt, ggf. mit Rollout-Konzept für globale Unternehmen
Konfiguration: Umsetzung der Anforderungen in der Lösung durch den Dienstleister
Testphase: Funktions- und Benutzertest: Funktionieren die Prozesse so, wie sie sollen? Werden die individuellen Anforderungen erfüllt? Wie funktioniert die Lösung im alltäglichen Gebrauch?
Migration und Produktivsetzung
Go-Live-Phase: Lösung läuft im Live-Betrieb, Übergabe und Abschluss des Projekts, Evaluierung und Optimierung (Change Requests)
Während Konfiguration und Migration eher technisch geprägte Parts im Projekt sind, die entweder von einem Dienstleister wie Basware oder von der unternehmenseigenen IT übernommen werden, bleiben grob gesagt 3 Phasen übrig, die von Interaktion geprägt sind und für die dementsprechend die Zusammensetzung des Projektteams von großer Bedeutung ist. Eine zentrale Rolle nimmt der Projektleiter ein, der für den reibungslosen Ablauf und erfolgreichen Abschluss des Projektes inklusive Überprüfung der Zielerreichung zuständig und somit in jeder Phase involviert ist.
In dieser Phase wird sehr detailliert über die Rechnungsprozesse gesprochen und festgelegt, wie diese in der Lösung aussehen sollen. Meine Empfehlung: Bilden Sie den aktuellen analogen Prozess nicht 1:1 ab, sondern orientieren sich an digitalen Best Practices. Individuelle Anpassungen lassen sich, falls notwendig, später immer noch vornehmen.
Auch um die technische Integration geht es in dieser Phase, konkret um die Fragen,
mit wie vielen ERP-Systemen kommuniziert werden muss,
wie die Schnittstellen aussehen und
welche Daten übertragen werden sollen.
Das alles wird dokumentiert und in einem abschließenden Solution-Design-Workshop noch einmal abgeglichen.
Wichtige Projektteammitglieder sind in dieser Phase:
Prozess-Owner: definiert die Anforderungen an eine Lösung, die sich aus dem Prozess heraus ergeben.
IT-Verantwortlicher: kümmert sich um die technischen Anforderungen an die Lösung, idealerweise gibt es im Projektteam für jedes ERP-System einen Spezialisten.
Controlling: definiert Anforderungen an Reporting und Analysen; legt KPIs fest, die im System abgebildet werden sollen, um den Erfolg des Prozesses zu messen.
Key User: bringen Erfahrung aus dem Arbeitsalltag der Kreditorenbuchhaltung mit ein, u.a. wie die Dinge in der Praxis gehandhabt werden und welche Spezialfälle es gibt.
Verantwortlicher für das Change Management: Prozessveränderungen ändern den Arbeitsablauf oder Aufgabenbereich der betroffenen Mitarbeiter. Daher müssen Veränderungen aktiv gestaltet werden.
In dieser Phase geht es in erster Linie ums Testen. Dafür werden Key-Nutzer in die neue Lösung eingeführt. Nach der technischen Konstruktion der Lösung und der ERP-Integration werden zunächst Systemtests vom Lösungsanbieter durchgeführt, die technische Abweichungen ausschließen sollen. Anschließend folgen die Key User-Schulungen sowie Benutzerakzeptanztest auf der Basis von ausgewählten Testszenarien. Damit lassen sich Abweichungen vom zuvor definierten Prozess feststellen.
Unverzichtbare Mitglieder des Projektteams in dieser Phase sind:
Prozess-Owner: überprüft, ob die prozessualen Anforderungen erfüllt und die Rechnungen so verarbeitet werden, wie sie verarbeitet werden sollen.
IT-Verantwortlicher: überprüft, ob die ERP-Integration erfolgreich ist und die Daten aus der Lösung zur Rechnungsautomatisierung korrekt im ERP-System ankommen.
Controlling: überprüft Gestaltung und Inhalt der Reports und kommuniziert ggf. notwendige Anpassungen.
Key User: testen bereits die praktische Nutzung des Systems. Mit einem „train the trainer“-Konzept wird zudem sichergestellt, dass nach dem Go-Live jemand innerhalb des Unternehmens zur Verfügung steht, der das System kennt, Fragen beantworten und weiterhelfen kann.
Business User: Typischerweise überprüfen in der Phase auch erste Endanwender (Prüfer/Genehmiger) anhand vordefinierter Testszenarien, ob alles funktioniert, das System genutzt werden kann und man als Endanwender richtig abgeholt wird.
Nach dem Testen steht das „Core Model“, sozusagen eine Blaupause der Lösung als Vorlage für alle weiteren Rollouts in den verschiedenen Ländern. Nach dem Pilotprojekt werden für die weiteren Rollout-Wellen „Fit&Gap-Workshops“ durchgeführt, um ggf. erforderliche Anpassungen des Core Models vorzunehmen. Anschließend können Phasen 2 und 3 durchlaufen werden.
Im Letzten Schritt wird die Lösung in Betrieb genommen und die Betreuung auf Seiten des Dienstleisters an den Support übergeben. Wichtig ist weiterhin das Einholen von Feedback, um ggf. Anpassungen an der Lösung zur kontinuierlichen Optimierung vorzunehmen.
Folgende Funktionen sollten in dieser Phase im Projektteam vertreten sein:
Process Owner: stellt den Prozess auf die neue Lösung um
Verantwortlicher für das Change Management: stellt sicher, dass alle Benutzer mit dem System zurechtkommen und es auch wirklich nutzen
Key User: geben Rückmeldung hinsichtlich Benutzerfreundlichkeit, Praxistauglichkeit und Optimierungspotential
Wenn Sie Ihr Projektteam durchdacht zusammenstellen und klare Verantwortlichkeiten verteilen, steht einem erfolgreichen Projektverlauf nichts im Weg. Das Video zu meinem Webinar, in dem ich mich diesem Thema ebenfalls gewidmet habe und den ein oder anderen Aspekt noch etwas detaillierter beleuchte, finden Sie hier. Für alle darüber hinausgehenden Fragen stehe ich Ihnen gerne persönlich zur Verfügung. Kontaktieren Sie mich hier: